家族企业代际传承的现状与思考 （下）|教授观点

为什么家族企业不选择职业经理人来传承企业？

按照西方的惯例，家族企业应该选择职业经理人，但是在中国选择职业经理人现在面临一个法律保护的问题，不是经理人不够好，而是法律保护的困境，家族不愿意将管理权传给职业经理人。如早期发生过黄光裕入狱、职业经理陈晓入主董事会的事件，这带来的最大影响是家族企业不敢再聘用职业经理人。

另一方面是优秀人才不愿意去家族企业，担心受到家族内部关系的影响，所以家族企业需要采取更好的政策来吸引职业经理人。企业是家族文化的传承，家族通过企业将家族的精神传承下来，这两个关系要搞清楚，风险是家族会聘用不合格的家族成员，这是大问题。还有一个问题是，职业经理人对企业缺乏情感的认同。

有一个例子，日本丰田召回事件。因为丰田家族拥有的股份不超过2%，职业经理人的目标是短期内降低成本。一旦成本下降，就有可能牺牲丰田最核心的质量优先理念，才会出现召回事件。结果为了扭转这个危机，丰田家族的代表，需要重新返回企业担任企业总经理，重新面对市场，挽回资本市场上的损失，等于说要重塑家族对于企业的影响。

那么家族企业领导权交接的关键是什么？不能仅基于血缘、姻缘，还要基于能力和责任。将企业交给优秀的职业经理人，但是这适合欧美国家，对于中国目前的法律环境和职业经理人市场环境而言，我觉得机会还未到。另外，中国人有一句话“家和万事兴”，只有家和了，所有的事情才能顺利，企业才能发展顺利。

怎样将家族企业的代际传承问题做好，家族企业传承传的是什么呢？应该怎么传呢？

德国有一家企业传承158年，300多位继承者。公司决策层监事会中，家族成员和非家族成员都有。成为监事会成员的家族成员，绝不是因为你是家族成员，而是因为你具备的专业胜任能力，所以这些做监事会人的家族企业成员背景都很好，物理学教授，企业家、律师，拥有专项技能，具有高超的社交技巧，能够团结整个家族向前发展。

同时，我们注意到，这个家族企业经营的多元化，更是基于主业的多元化，这是我所观测的家族企业中，一个共同的成功规律。主业相关的创新，而不是倒退，我就做家族中最好的主业，而这些产品都是品牌产品，所以这可以解释一个问题，为什么德国人口不到八千万，但是德国的世界名牌却超过2300个，平均不到四万人就有一个世界名牌，将产品做精做细，围绕主业，将细分行业做到最好，这是家族企业的竞争力，也是一个地区、国家的竞争力。

然后是家族的凝聚力，德国这家企业的小孩从3岁开始就要进行家族的体验，对年龄16-30岁的家族成员介绍关于企业的基本信息。从3岁开始按照年龄组织青少年的集体活动，所以这种理念会导致传帮带。比如说在传统的节日向祖先表示敬意，这与中国文化完全一致。传统的选举程序，传统的食物和饮料等。从三岁开始，然后一点点了解企业，只有在他内心对于企业有非常好的认识和认可之后，他才会愿意为企业付出。这也就解释了为何部分家族企业的后代不愿意接班的现实，因为他们对企业没有感情！

中国有一些高端的银行，给家族企业做财富管理，做财富管理管理的是什么，我觉得不是管理钱财而是要将家族企业家道家规管理好。例如香港的一家地产公司，哥三个曾在一起卓越工作18年，到最后老二、老三合作，与老大对簿公堂，股价一落千丈，为什么？就是因为家族财富管理出了问题。因为创业者在世的时候，制定了一个规则，任何人都没有出售家族股票的权利，家族成员只有股票收益权，没有股票的产权。这样的话，三个人意见不一致，只能对峙公堂，这是一个制度安排，这是香港信托基因的模式。这个模式在中国文化背景下，可能有问题。

那么我们总结一下，，对于尽管不是家族企业的将家族企业的模式变成竞争优势和持续增长应该是有可能的民营经济而言也是有可能的，我们要借鉴成功的基金，避免潜在的风险。

还有一句话就是要将企业当家族一样去经营，换一个角度来说，每一家企业都是家族企业，为什么？因为你在企业经营的时候，你的家族势必受到你的影响，你的成功失败情绪、喜怒哀乐，都会影响到你的家人，即便你的家人不在企业工作，也势必受到你的影响。

回到我们的问题，家族企业如何传承？ 有一个与复旦相关的家族企业，第一代有三个儿子，一个女儿，这家企业是浙江一家染料企业。一开始第一代与大儿子一起创业，老大作为总经理，父亲是董事长，老二出去学习，在复旦学习化学，研究生毕业，留校担任讲师，1993年准备出国的时候，他父亲一句话“能不能回来帮老爸的企业”，让其放弃出国机会。因为他是学习化学的，家族企业是做染料的，与化学相关。他是这个家族唯一一个技术出身的，所以回来了以后，担任总工程师。这与其他家族企业不一样，没有给他管理岗位，做技术，做总工程师，做研发。这样符合企业发展的模式，开始靠社会资源，第二步靠产品技术创新，靠产品的竞争力；第三部靠管理文化和格局。第二步转型的时候，一定要技术创新，所以开始做技术创新，开始做研发。1999年开始主要产品产值连续多年变成世界第一。凭借技术创新，不仅带领家族越来越好，接下来将二儿子提升为总经理，替代了大儿子，将大儿子换到另外一个企业总董事长。2007年他将董事长的位置给了二儿子，正式完成了代际传承。二儿子回到企业以后，申请国家专利的数量是最大竞争对手的两倍，他自己的发明专利完全是以技术方向，企业完全实现了更新换代。

我们再看资本市场的反应，两个时点，一个时点是担任总经理，第二个时点是担任董事长，市场高度认可。只用半年时间，股价翻了三倍。当然老二与老大的矛盾也是不可避免的，老大抛售股票后来出现分歧，解除与公司一致行动人的关系。为避免可能的法律纠纷，允许老大抛售股票，各得其所。

传统的家族治理向职业经理过渡的时候，有一些文化需要考虑，怎么样使得家族治理与公司治理能够有机合并在一起？

第二代接班能不能成功，权利能不能平稳的过渡，我觉得最大的问题是接班人能否代表家族企业未来发展的方向。也就是说在座各位，或者企业家在接班的时候，首先你要想到接班人是否具备优秀职业经理人的素质与能力。如果接班人不具备这些素质与能力，可能会导致投资者的不认同，因为这个企业不是你来决定的，是投资者、市场决定，你的供应商、客户决定企业的未来。

家族企业最重要的精神是创业精神，而在这个创业精神的传承过程当中，更重要的技术优势，或者技术能力传承要远远大于管理，所以你要做专业的创新。

做企业是做什么，不仅是做产品、做市场，实际上是做人，让你的客户、你的员工、团队、你的供应商满意。让大家能够利用你这个企业的平台，实现各自的价值，这是这个企业存在的价值。再进一步是文化转型，从让家人感觉更好，到让顾客员工合作伙伴、社会感受更好，最后让股东感受更好。所以从2015年开始，有一个家族企业的目标是成为受人尊重的世界一流企业，变成伟大的企业，不做五百强，要做五百年。家族企业并不是要做大做强，而是要做久，谁能够笑到最后，谁才是赢家。比如说全球范围内市值最高的二十家公司，一直在变，每十年都在变化，但是家族企业不变，相对是稳定的。

最后与大家分享研究中的几个问题，一个是家族成员的角色和定位，与董事会管理层的关系如何定位？其二是董事会的结构，执行董事和非执行董事如何安排？如何安排家族成员在董事会中的角色？执行董事还是非执行董事？比例如何？我告诉大家结果是不一样的。

第一，公司治理的角色，怎么做好家族企业制度规范，做规矩，谁更适合做管理者。我每年都面试学生，我问高中生你更愿意从事人与人之间打交道，带领伙伴一起学习，还是更愿意去自己研究这个课题，如果你愿意带着伙伴一起学习，你来管理学院。如果愿意独立研究课题，你去数学学院，物理、化学，因为每个人都有自己长项，不能强求你一定要做这个，做那个，你应该做自己最适合，最感兴趣，最愿意做的事情。家族成员利益的协调，要看能力，这个是更重要的。

第二，技术研发转型；第三，社会资源网络的再造者。

德国企业成功的铁三角是什么呢？工匠精神+家族企业+现代科技，这是使得德国企业在全球赢得人们尊重最主要的原因，所以才有德国制造1.0，2.0，3.0和4.0，因为它的工匠精神，它的企业家语录，或者他的公司报表所体现的不是利润最大化，它体现的是什么，社会价值最大化，让社会、股东、员工更满意，因为只有他们的价值实现了，企业才能够发展。

而家族文化的构建与传承，是基业长青的基础，也就是说你这个企业管理文化的构建，这个文化体现什么概念，体现你企业经营的理念是什么，而最关键的是你怎么看待你的员工？怎么设计现代的管理制度，做公司治理，做预算，还是做质量管控，这些制度安排的最终目标是将来不要这些制度，企业就能够长期稳定发展了。

最后总结，中国儒家之五常为：仁义礼智信，恭谦于仁、敬业于义、合作于礼、创新于智、诚实于信。做到这五点了，我觉得企业应该是成功的，以上只是我对中国上市公司的数据总结出来的结论，还需要很多的验证。欢迎你们的批评指正，谢谢各位！