柳传志︱复旦大学EMBA访谈录

从2014年底开始，复旦管理学奖励基金会联合第一财经、复旦大学东方管理研究院，启动了《改变世界：中国杰出企业家管理思想精粹》项目。本书收录了8位企业家的访谈实录，包括张瑞敏、雷军、宗庆后、茅忠群、茅理翔、刘永好、王正华、柳传志。今天，我们节选其中秦朔对柳传志的采访，一起来看中国企业如何走向世界。

一点点调高目标

秦　朔：柳总，我个人认为，您是中国改革开放30多年以来，企业界届屈指可数的优秀代表。马云曾说，这个世界有生意人，有商人，有企业家。生意人只要为了钱，啥都可以做；商人要权衡取舍，有所为有所不为，但是企业家总得干一点为社会创造价值的事。回顾自己的创业历程，您是不是一直都处于企业家状态？

柳传志：按马云这个说法的话，我到现在也是努力想使自己成为企业家，不敢说是企业家。我首先是能把薪水发出去，最好能有奖金，要活下来。按照他的这个标准，一开始我就是生意人，当你做到商人的时候，就是说不但要把自己照顾好，要把员工照顾好，另外还要把给我们投资的股东的事情做好，这是最基本的。我觉得我作为一个商人，现在我基本上是够格了。但如果要成为一个企业家，应该对环境、社会有所回报，我还在努力的过程中。

秦　朔：您可能是最谦虚的企业家。创办企业的时候，每一个阶段要做出很多重大的决定，都需要围绕一个目标。这个目标是在不断变化的，还是您一开始就有宏图大志，然后一点点去实现？

柳传志：最初是不断在调高目标。因为我刚刚出来经商的时候，那是1984年，其实心里没有把握，但我确实不甘心。后来我有了一定的管理范围，让我在管理方面有所施展，而大环境也是在从计划经济向市场经济转轨的过程当中，诸多因素的影响下，我就把原来定的目标调高了。

秦　 朔：在此之后，联想的目标是在中国做自有品牌的第一，公司是否有具体计划和时间表？

柳传志：没有。1994年的目标就是生存，因为我们与世界先进水平差得太远了。我们无论在资金实力还是技术水平上，跟IBM相比都差太远了。到了1996年，眼看我们上路了，这时候才下决心争国内第一，不但要争第一，而且要拉开一定距离。围绕这个目标，我们不断努力。直到1999年，我们的市场地位基本就坐稳了。后来戴尔公司过来了，又打翻了国内市场的格局，所以又要重新与戴尔争一次。在这个过程当中，我们又有了新的目标——做世界第一。这个是杨元庆先提出来的，他想打到海外去，既然打到海外，那就想做世界第一了。这是一个极其艰苦的过程，又要折腾。

万里长征，刚刚迈出第一步

秦　朔：柳总在我们企业界是公认的管理大师，您把联想的发展历程比作一个登山过程，这个过程能不能跟我们分享一下？

柳传志：除了毅力这方面以外，不断地总结，可能是我的长处。一方面也许是有一定的家学渊源，另外一方面在学校念书的时候，中学和大学各有一个老师，在方法论上给了我很大的启发。我会思考今天学的课程跟这一章是怎么连起来的，每一章学完以后会思考这一章与前言部分是什么关系，最后把知识体系与知识点完全联接起来。因此，在联想的企业文化里面也包含方法论，而不仅仅是价值观，复盘就是方法论里面的一个重要举措。

秦　朔：您回想几十年管理经营、创新发展的生涯，有什么是属于内心最快乐的事，觉得自己做得很有价值？

柳传志：如果能把联想变成一个为年轻人提供舞台的地方，大家真心认可这种做法，那就会让我心里很快乐。在家里也是一样，比如对孩子，我还是喜欢放开说话，让子女发自内心地尊敬，这是让我很享受的。

秦　朔：我研究中关村的企业，发现联想在最初的时候并不是很灿烂夺目，后来大家慢慢有一个感觉，柳传志成了一个不倒翁，联想成了在中关村的杰出企业。您为什么能做到一直“不倒”？别人觉得很难的事情，最后您做成了，有没有什么锦囊？

柳传志：把事情想明白了，就会进入一个自由王国的状况。第一，做什么事情要有一个底线。然后顺势而为，不能乱走，底线很重要。第二，要有追求。你老守着底线怎么进步？有追求以后，又要去研究方法。我们产权机制的改革，就是一种追求。

秦　朔：中国有一批优秀公司可以被称为世界级公司，他们在全球的开拓也得到尊敬。从这个意义上来讲，您觉得您实现心中的“中国梦”了吗？

柳传志：这个路还非常遥远，我们真的只是万里长征走到第一步，中国改革开放有了一个好的制度环境，让我们有所施展，民营企业显示出活力，这真的只是第一步。因为中国的实力和美国相比确实还有很大的差距，比如人均科技能力、核心科技创新能力、创新意识等等。像BAT这三个互联网巨头，他们的股东几乎都是国外投资者，这个本身是值得深究的。为什么会这样？中国人作为投资者，还没有眼光敢去冒这种风险。我觉得我们在短跑第一阶段跑得比较快，超过了很多竞争对手，但是离前面对手还是有很大距离的，包括“人均”这个问题，确实要考虑进去。我们的优势在于人多，让这些人充分发挥出力量的话，会显示出更大的力量。